Matteo Rinaldi: con esperienza e competenza aiutiamo le aziende familiari a crescere

matteo rinaldi
Data
23.12.2022
Tempo Lettura
3 Min.

Ci occupiamo di consulenza aziendale e accompagniamo le imprese familiari verso il loro futuro, aiutandole ad affrontare le sfide legate al cambiamento e a rendere più competitivo il loro business.

È bene sapere che l’Italia ha il primato europeo di aziende con l’intero management proveniente dalla famiglia imprenditoriale. Infatti, le imprese familiari nel nostro Paese sono circa il 90% e generano l’80% del PIL, dando lavoro al 75% della popolazione.

UN’OCCASIONE PER CRESCERE

Nei prossimi anni le aziende familiari dovranno affrontare sempre più il tema del passaggio generazionale: la maggior parte di queste aziende, infatti, soprattutto le realtà medio-piccole, sono guidate ancora oggi dai fondatori stessi.
Possiamo leggere oggi questo dato come una garanzia di coesione e stabilità, ma in un futuro ormai prossimo rappresenterà un nodo fondamentale. Affrontare il passaggio generazionale potrà generare dei problemi all’azienda e alle sue persone: i dati a supporto ci dicono che meno del 30% delle aziende familiari supera il terzo passaggio generazionale.

Quindi, organizzare per tempo un piano di successione risulta fondamentale l’intervento di un Advisor per aiutare l’imprenditore a prepararsi ad affrontare questa delicata fase della propria azienda.

Ecco qualche elemento di riflessione utile per prepararsi ad affrontare al meglio, e per tempo, il passaggio generazionale.

PASSAGGIO GENERAZIONALE

Il tema è delicato, non solo perché spesso rappresenta il primo avvicendamento tra la proprietà che ha fondato l’azienda e la prima generazioni di eredi, ma anche perché questo momento si configura come l’occasione per passare da un sistema aziendale più “padronale” a una gestione più “manageriale”.

Succede spesso – soprattutto nel passaggio tra la prima e la seconda generazione – che i figli dell’imprenditore, dopo studi ed esperienze anche fuori dal territorio, abbiano voglia di assumere un ruolo attivo in azienda. Altre volte invece giovani talentuosi hanno interesse a perseguire la propria carriera lavorativa direttamente in azienda, senza sperimentare prima nuovi fronti esterni. Capita anche molto spesso però che questi ultimi non abbiano voglia e interesse ad emulare le orme del proprio padre, ma preferiscano piuttosto scegliere una strada differente (è il classico esempio del “figlio medico” del titolare d’azienda, che sceglie di specializzarsi in una materia del tutto slegata dal business di famiglia).

Com’è allora possibile conciliare le diverse esigenze?

L’imprenditore si trova davanti a situazioni che hanno bisogno di essere gestite in modo totalmente differente tra loro, secondo desiderata e prospettive di lungo periodo, che prendano in considerazione tutti gli interessi dei soggetti coinvolti. Pensare di essere invincibili, eterni, o ancora credere di non avere eredi capaci di gestire il proprio impero porta spesso a scelte, nella gestione del passaggio dal presente al futuro, che con il tempo si dimostreranno inevitabilmente errate.

L’imprenditore che non è in grado di comprendere chi tra i propri eredi sia effettivamente destinato – per vocazione, leadership o predisposizione personale – a prendere le sorti dell’azienda traghettandola nel futuro e chi invece non ne ha l’interesse o attitudine e l’imprenditore a cui non è chiaro se sia arrivato o meno il momento di affacciarsi al mercato per cercare nuovi partner che possano eventualmente affiancarlo in una logica di passaggio generazionale e crescita industriale sono imprenditori destinati a distruggere valore.

La creazione di valore nelle aziende risiede anche nella migliore scelta strategica da implementare tra una generazione e l’altra.

COSA BISOGNA EVITARE

Il punto di partenza è la “cognizione” che il passaggio può offrire: se ben gestita, infatti, può portare alla costruzione di un futuro migliore per l’azienda a condizione di evitare situazioni pericolose, che possono mettere in discussione una buona riuscita del processo:

  1. Rimanere ancorati al modello aziendale esistente, semplicemente riassegnando o scambiando ruoli e mansioni, quasi a voler solo sostituire le persone solo per attuare dei cambiamenti, magari anche in maniera arbitraria o non ponderata;
  2. Stravolgere l’intera struttura, sulla scia di un pensiero che punta solo a introdurre il nuovo, come a dire che tutto il vecchio debba essere dismesso e dimenticato per la nuova generazione.

Importante non lasciarsi prendere la mano, di non farsi guidare dall’eccesso (un eccesso di conservatorismo né di ricerca spasmodica del nuovo) e di saper tracciare un nuovo corso, per gli obiettivi aziendali, e per la valorizzazione del patrimonio costituito dalle persone in azienda, anche grazie al disegno di nuovi percorsi di carriera, che piuttosto che portare alla ricerca di nuove figure esterne, conducono a individuare, invece, figure interne che – debitamente formate e informate – possono accedere a nuovi ruoli  e nuove competenze.

Con questo modo di procedere si portano a bordo le persone dell’azienda, toccando leve che forse non erano mai state toccate prima.

SUGGERIMENTI

ESP guidata da Matteo Rinaldi ha già affiancato alcune aziende nel momento in cui si accingevano ad affrontare il loro primo passaggio generazionale, e ha supportato il processo favorendo il raggiungimento di una maggiore sostenibilità aziendale e la realizzazione di strutture aziendali con una maggiore solidità organizzativa e maggiore rapidità di esecuzione e adattamento.

Ecco tre consigli pratici da usare come linee guida:

  1. Definire una strategia condivisa: con il venir meno della leadership e della visione del fondatore, diventa fondamentale coinvolgere l’organizzazione nella definizione e realizzazione della strategia. Una visione accorta è infatti la base per la sostenibilità economica di un’azienda, soprattutto in un mondo che cambia velocemente. Tuttavia, la visione da sola non è sufficiente. È necessario imparare ad avere una visione nelle singole azioni di tutte le persone impegnate in azienda, sopratutto in mancanza di una figura forte come quella del fondatore. Diventa quindi necessario fornire delle ragioni chiare e condivise per motivare ogni singolo individuo a impegnarsi tutti i giorni così da far crescere il coinvolgimento e il contributo di ogni persona.
  2. Analizzare e mettere in discussione l’assetto organizzativo: Analizzare e ridiscutere l’assetto organizzativo, incluse le autonomie delle singole funzioni e dei relativi responsabili, non significa che poi tutto dovrà essere scardinato, e necessariamente cambiato, ma l’analisi di tutti i processi e di tutte le attività è un passaggio chiave che favorisce consapevolezza, chiarezza, mette in luce eventuali lacune organizzative e dunque produce maggiore efficacia operativa nel futuro. Questo diventa essenziale non solo nell’ottica della sostenibilità economica, ma anche in ottica di sostenibilità umana per permettere alle persone in azienda di esprimere il loro pieno potenziale. In particolare, questo passaggio è funzionale a: (i) adattare la nuova struttura organizzativa a competenze e inclinazioni personali del nuovo leader, e suoi manager; (ii) individuare le persone che possono essere valorizzate e avviate verso un percorso di crescita manageriale, per accompagnarle verso nuovi ruoli e responsabilità;
  3. Prevedere questa occasione come un’opportunità di cambiamento: Prevedere questa occasione di cambiamento come un buon momento per verificare le modalità di analisi delle performance aziendali, ed equilibrare il carico di mansioni e di deleghe decisionali in modo che non ci siano “colli di bottiglia” che possano rallentare e minare la sostenibilità economica e umana dell’azienda.

Il cambiamento sarà inevitabile, ma preparando per tempo un piano di successione, e strutturando i modelli di intervento potrebbe diventare una occasione di crescita e miglioramento. L’imprenditore non deve sentirsi ancorato a una logica di business non più in grado di garantire la continuità aziendale e le esigenze del futuro. L’imprenditore deve essere capace di guardare con visione prospettica, scegliendo nuovi leader per la sua azienda, in famiglia e/o fuori, anche strutturando operazioni precedentemente non considerate e, perché no, eventualmente anche aprendosi al mercato dei capitali. Il tutto secondo un approccio che punti a mitigare i rischi fiscali, legali, procedurali e gestionali, attraverso il supporto di professionisti specializzati.

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Siamo quotidianamente attivi per informare le aziende sui nostri servizi. L’incontro di analisi e pre-fattibilità avviene presso la sede dell’azienda che ne fa richiesta ed è gratuita e non vincolante. Nell’incontro valuteremo le condizioni di una collaborazione per accompagnare l’azienda nell’intero processo dell’operazione societaria.

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