Successione imprenditoriale e continuità aziendale

Pianificare la successione aziendale è un processo che si rivela spesso difficoltoso perché condizionato, non solo dalle caratteristiche dell’azienda, ma anche dall’atteggiamento dei soggetti coinvolti. La successione imprenditoriale ha sempre effetti rilevanti sul piano organizzativo, proprio perché spesso le strutture e la divisione del lavoro riflettono la personalità e le competenze dell’imprenditore, sopratutto quando si tratta del fondatore.

Il rischio principale è rappresentato dalla perdita potenziale del patrimonio di conoscenze e relazioni di cui l’imprenditore è portatore in prima persona. L’imprenditore è il primo responsabile del processo di transizione e generalmente tende a rinviare il momento in cui affrontare questo argomento di estrema importanza per la continuità dell’impresa.

IL TEMA DI GRANDE ATTUALITA’

I piani di successione aziendale sono annoverati fra le decisioni più importanti che gli imprenditori sono tenuti a prendere. Possono essere necessari dai 5 ai 10 anni per realizzare le attività volte a esaminare le alternative, mettere a punto le soluzioni e prepararsi a un passaggio generazionale in modo efficace.

Dati statistici (Aidaf – Associazione italiana delle aziende familiari) evidenziano che nei prossimi anni, oltre la metà degli imprenditori italiani dovrà affrontare questa delicata fase del cambio generazionale, ma nonostante ciò, solo in pochi si sono preparati in anticipo o comunque si stanno preparando. Ad aggravare ancora di più la situazione ci ha pensato inoltre la pandemia di coronavirus che ha creato una crisi di liquidità senza precedenti e che ha portato il livello di indebitamento delle piccole e medie imprese ad un livello mai registrato prima. In un contesto del genere, non è quindi un caso che ogni anno oltre il 10% delle aziende censite (nel 2019 erano 4,5 milioni) fallisca proprio a causa di una mancata pianificazione del passaggio generazionale. Ancora dai dati emerge che soltanto il 30% delle imprese sopravvive alla seconda generazione, di queste un ulteriore 50% chiude entro la terza generazione. Ciò significa che solo in 15 casi su 100 i nipoti riescono a gestire l’azienda fondata dai nonni.

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Tuttavia, vi è da rilevare che, nonostante un aumento di consapevolezza negli ultimi anni, il problema della continuità e successione non sia considerato prioritario dalla maggioranza degli imprenditori italiani.

Tendenzialmente  prevedono di affrontare la questione solo in occasioni ben precise come la nascita, la morte o il matrimonio di un membro della famiglia (“in pratica ci penserò al momento opportuno”) e non, invece, attraverso un adeguato processo di pianificazione.

L’IMPRESA DI FAMIGLIA

Si definisce così l’impresa fondata dal capo-famiglia con doti imprenditoriali, nella quale i membri della sua famiglia occupano dei posti chiave. Spesso si tratta di imprenditori nati in un’epoca in cui era sufficiente la capacità istintiva, avvezzo agli affari e al rischio. Nel tempo queste doti si sono “erudite” (con alcune cicatrici) dovute al superamento delle difficoltà ed anche dalla cultura d’impresa acquisita negli anni con la pratica e l’esperienza.

Le imprese familiari si distinguono da altre tipologie di aziende, per tre motivi principali:

• se sono società di capitali, un membro della famiglia (prima il fondatore e poi il successore) occupa la posizione di Presidente, o di Amministratore Unico (il “capo” incondizionato, in ogni caso);
• se alcuni membri della famiglia del fondatore sono introdotti operativamente nell’impresa, lo sono in posizioni superiori e possono dominare la gestione aziendale;
• se il membro della famiglia che occupa la posizione di Presidente (o di Amministratore Unico) è affiancato da manager esterni alla famiglia, questi ultimi accettano, più o meno palesemente, il fatto che la loro attività risulti condizionata in modo determinante dalla famiglia proprietaria.

Molti studi hanno evidenziato che le condizioni di successo dell’impresa familiare, sono sostanzialmente tre:

• la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti (dei mercati, della tecnologia, della clientela, etc.);
• la capacità di conservare l’efficienza della gestione operativa;
• la capacità di attirare risorse professionali strategiche per lo sviluppo aziendale.

SISTEMA-IMPRESA VS SISTEMA-FAMIGLIA

La causa principale della falcidia di molte aziende familiari riguarda il ruolo del fondatore che si viene a trovare parallelamente a capo sia della famiglia, sia dell’impresa e vede così fortemente influenzata dalle relazioni familiari, con condizionamenti negativi sulla gestione dell’azienda. Ed i vari problemi gestionali delle imprese familiari hanno il loro massimo al momento del “passaggio dei poteri”. Tuttavia è evidente che una buona conduzione d’impresa familiare non può tralasciare dalla comprensione e dalla ottimizzazione dei rapporti esistenti tra il sistema impresa e il sistema famiglia. Eppure, la logica familiare tende a privilegiare i membri della famiglia nella fase di assunzione e nello sviluppo delle carriere e nel soddisfacimento delle aspirazioni individuali dei membri della famiglia. Tali conflitti sono solitamente gestiti in modo pessimo dalla generazione al potere, la quale è tormentata dal desiderio di non creare conflitti in famiglia.

RUOLO E COMPETENZE DELL’IMPRENDITORE

Quando si tratta di supportare un passaggio d’impresa, bisogna svolgere una attenta analisi delle caratteristiche necessarie per coprire il ruolo di imprenditore da parte di chi subentra. Non esiste, tuttavia, una definizione univoca di imprenditore. Pertanto, occorre contestualizzare il ruolo dell’imprenditore ad una specifica situazione ambientale, per poter cogliere le caratteristiche necessarie a condurre una specifica impresa.

Inoltre, la varietà e la complessità delle competenze richieste mettono in risalto come un passaggio aziendale debba essere progettato con adeguato anticipo e come il processo possa chiedere un arco di tempo piuttosto ampio, affinché il successore possa sviluppare al meglio le caratteristiche necessarie a svolgere il suo ruolo imprenditoriale nell’ambiente specifico.

APPROCCIO STRATEGICO ALLA SUCCESSIONE AZIENDALE

Giungere ad un equilibrio tra la vecchia e la nuova generazione al comando, richiede tempo, pazienza, comunicazione e collaborazione con esperti che siano in sintonia con le dinamiche dell’impresa. La continuità aziendale è un’esigenza prioritaria per i dipendenti, i manager e gli azionisti, il che rende il processo di transizione ulteriormente più complesso. La successione nelle imprese familiari solleva spesso dispute sull’equità e l’uguaglianza ed evidenzia il fatto che un trattamento equo non sempre corrisponde ad una distribuzione equa.

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L’adozione di un approccio personalizzato alla pianificazione della successione aziendale da parte dei membri della famiglia fa sì che essi possano affrontare tali complessità e promuovere, allo stesso tempo, un senso di unità e di condivisione dello scopo per aprire così la strada a una transizione di successo. Tale approccio personalizzato garantisce che tutte le parti interessate si sentano valorizzate e incluse nella strategia di transizione finale.

FASE 1: AVVIO PASSAGGIO GENERAZIONALE

Poiché la successione comporta delle ricadute su tutti, spesso i membri della famiglia, i dipendenti e i soci ne sono consapevoli prima che l’attuale generazione al comando inizi il processo di pianificazione vero e proprio. La pianificazione dovrebbe iniziare, preferibilmente, almeno 8/10 anni prima che l’imprenditore preveda di lasciare l’azienda. Tale tempo deve consentire un ampio spazio per valutare e preparare la nuova generazione, sopratutto si pone come cautela laddove l’imprenditore decida di andarsene anzitempo.

FASE 2: ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE

La seconda fase inizia con un inventario completo della situazione attuale, dal punto di vista finanziario, organizzativo e personale. Si precisa che gli interessi, le esigenze e le aspettative del leader devono essere attentamente bilanciati con quelli dei membri della famiglia, del CdA e dei successori della successiva generazione.

Prendere atto e rispettare le potenziali differenze di visione e di obiettivi tra gli stakeholder spesso si rivela essere la chiave di volta del successo del passaggio generazionale. In questa fase, una persona di fiducia all’interno dell’azienda, si assume generalmente la responsabilità di coordinare tutte le attività di pianificazione, di stabilire le tappe fondamentali e di contattare eventuali esperti esterni che potrebbero esser utili nelle fasi successive. L’obiettivo di questo periodo è quello di sintetizzare le diverse esigenze in linee d’azione pratiche da, abbinare e combinare in vari modi per formare un piano unico.

FASE 3: VALUTAZIONE DELLE POTENZIALI OPZIONI

Gli obiettivi fissati dopo la fase di analisi sono normalmente raggiungibili tramite più linee di azione, i principali stakeholder devono considerare i pro e i contro di ogni opzione prima di decidere di procedere. Per la maggior parte delle imprese a conduzione familiare, le opzioni di successione comprendono:

• CEO designato come successore all’interno della famiglia
• CEO designato come successore all’interno dell’azienda
• CEO designato come esterno con carica di controllo familiare

Se non è disponibile un successore, si potrà optare per un operazione straordinaria di fusione, di acquisizione o della vendita a un investitore strategico. L’ideale sarebbe coinvolgere i membri della famiglia della generazione successiva nelle scelte strategiche durante l’intero processo.

FASE 4: PREPARARSI AL PASSAGGIO GENERAZIONALE

Una volta delineato il piano di successione, inizia il lavoro a lungo termine di preparazione per sviluppare una strategia che consenta al successore di assumere il controllo dell’impresa. Eventuali cause legali in sospeso vanno risolte e l’azienda sarà tenuta ad avviare la formalizzazione del processo di cambiamento verso la nuova leadership. La successione comporta numerosi aspetti di natura finanziaria, fiscali legati a fattori quali: la forma giuridica e l’assetto proprietario dell’azienda, la previsione o meno di una successione familiare o l’eventuale vendita.

Infine, occorre stabilire piani di comunicazione interna ed esterna per gestire il flusso di informazioni verso i dipendenti, gli azionisti, i concorrenti e i clienti in generale.

FASE 5: PASSAGGIO DEL TESTIMONE E DI GESTIONE

Quando l’intero piano di successione viene attuato, l’imprenditore uscente può lasciare la gestione alla persona subentrante. Tale operazione può avvenire rapidamente, nell’arco di mesi o addirittura molti anni. La fase si conclude non appena la nuova generazione assumerà il pieno controllo e quella vecchia lascerà ufficialmente l’azienda. Il piano di successione deve essere flessibile in funzione della crescita dell’azienda e dei cambiamenti della famiglia.

Condividete con il vostro team eventuali cambiamenti strategici e sottoponete il vostro piano a una verifica formale ogni due anni anche con i successori. Una revisione e una messa a punto regolare del piano di successione. Una revisione e una messa a punto regolare del piano di successione, permetteranno di proteggere e far crescere l’azienda predisponendo la strada per una successione senza intoppi e difficoltà.

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