REGIA PATRIMONIALE SRL: CONTROLLO, CONTINUITÀ E RISCHIO SISTEMICO NEI GRUPPI MULTI-SRL

Regia patrimoniale SRL: avere più SRL è spesso il risultato naturale di una crescita sana, ma senza una regia patrimoniale SRL strutturata la complessità diventa un rischio sistemico. Ogni società nasce per un’attività specifica, un progetto, un investimento, un perimetro di rischio. È il modello tipico dei gruppi imprenditoriali evoluti e delle famiglie che hanno costruito valore nel tempo. Questo assetto riguarda imprenditori e famiglie che gestiscono più SRL, patrimoni immobiliari e responsabilità personali già intrecciate, quando la complessità ha superato la gestione ordinaria.

Nelle fasi iniziali la criticità è operativa, non ancora percepita come sistemica. Una società in perdita viene sostenuta da quella più solida per esigenze contingenti. Una fideiussione rilasciata per agevolare un affidamento lega i destini di più bilanci. Un utile resta bloccato in una SRL mentre un’altra assorbe liquidità. Nel frattempo, immobili e partecipazioni rimangono intestati a più soci o eredi, senza regole chiare di gestione, uscita o continuità.

È in questo passaggio che il gruppo entra in una dinamica di contagio. Una criticità inizialmente circoscritta si estende all’intero perimetro. Le banche cessano di valutare le singole società e iniziano a leggere l’assetto complessivo. Il credito si restringe, le condizioni peggiorano, le garanzie si ampliano. Quando emergono conflitti tra soci o eredi, l’intervento giudiziario produce blocchi cautelari su immobili e partecipazioni, spesso per periodi prolungati.

Il problema non è il numero di SRL né la dimensione del patrimonio. Il rischio nasce dall’assenza di un assetto di governo patrimoniale capace di tenere insieme società, beni e persone. In mancanza di governance, il disordine genera costi non immediatamente visibili, esposizioni incrociate e un effetto domino difficile da arrestare. Con un governo strutturato, lo stesso gruppo può essere gestito, protetto e reso capace di produrre continuità nel tempo.

IL VERO NEMICO NEI GRUPPI MULTI-SRL: IL DISORDINE PATRIMONIALE

La pressione fiscale è una variabile nota e pianificabile. L’incognita sistemica è il disordine patrimoniale. Non compare nei bilanci, ma incide direttamente sulla stabilità del gruppo e sulla tenuta del patrimonio familiare.

Un gruppo di SRL privo di un assetto di governo non opera come un sistema. Bilanci approvati secondo criteri non coordinati. Flussi finanziari infragruppo privi di una logica strutturata. Perdite compensate tramite prestiti intercompany informali. Immobili e partecipazioni in comunione tra soci o eredi, senza regole di gestione, voto o uscita.

Ciò che viene percepito come ordinaria operatività costituisce, sul piano giuridico, una commistione gestionale e patrimoniale. Questa condizione consente a banche e giudici di superare i confini formali tra le società e valutare il gruppo come un unico perimetro economico, con effetti diretti su responsabilità, merito creditizio e continuità aziendale. È in questo contesto che si colloca il supporto alle strutture patrimoniali complesse, spesso articolate su più livelli societari e, talvolta, su più giurisdizioni, dove è necessaria una regia legale e patrimoniale unitaria.

Il rischio diventa concreto quando il conflitto esce dal perimetro interno. In assenza di regole opponibili, le tensioni degenerano in contenzioso: cause tra soci ed eredi, sequestri sugli immobili, blocchi cautelari sulle partecipazioni. Nel quadro del Codice della Crisi, il disordine patrimoniale non determina automaticamente una liquidazione giudiziale di gruppo, ma facilita in modo decisivo la prova della commistione gestionale, rendendo complessa la difesa dell’autonomia delle società formalmente sane in presenza di insolvenza.

Il problema non riguarda solo le società. In assenza di un governo patrimoniale, vengono esposti anche coloro che le amministrano. Gli amministratori affrontano azioni di responsabilità ex art. 2476 c.c. I garanti personali subiscono l’escussione delle fideiussioni. Anche atti compiuti per finalità di protezione patrimoniale – donazioni, conferimenti, trasferimenti familiari – possono essere aggrediti ai sensi dell’art. 2929-bis c.c.

La regia patrimoniale non coincide con una Holding, né con un Trust, né con un singolo strumento giuridico. È una funzione di governo che coordina società, beni e persone nel tempo, quando la complessità ha già prodotto interdipendenze e rischio sistemico. Quando emergono fideiussioni incrociate, flussi intercompany non governati o tensioni tra soci ed eredi, il rischio non è più potenziale: è operativo. Ignorarlo significa lasciare che banche, tribunali o conflitti familiari assumano il controllo delle decisioni patrimoniali.

I COSTI INVISIBILI DI UN GRUPPO FRAMMENTATO

Il bilancio registra utili, perdite, ricavi e spese. Non registra il costo più rilevante: quello generato dall’assenza di governo. È il prezzo che un gruppo paga quando ogni SRL opera come entità autonoma, senza una visione unitaria del patrimonio, dei flussi finanziari e delle responsabilità.

I casi ricorrenti non sono patologici, ma ordinari. Una società genera utili che restano immobilizzati per assenza di una politica di gruppo su distribuzione, accentramento o reinvestimento. Un’altra dispone di liquidità, ma il suo utilizzo è inefficiente o impraticabile senza produrre duplicazioni fiscali o tensioni bancarie. Gli immobili restano intestati a più rami familiari o veicoli non coordinati: le delibere si paralizzano, le operazioni straordinarie si rinviano, le decisioni strategiche vengono sostituite da compromessi difensivi. Il gruppo perde valore non perché non lo produca, ma perché non riesce a trasformarlo in continuità.

L’inefficienza fiscale non è un dettaglio, ma un moltiplicatore del danno. In assenza di un governo patrimoniale, ogni SRL pianifica in modo isolato, senza consolidato, senza compensazioni orizzontali delle perdite, senza una strategia di utilizzo dei risultati a livello di gruppo. Il risultato è una pressione fiscale cumulata più elevata e meno prevedibile. Anche il rapporto con il sistema bancario si deteriora: bilanci non coordinati, assenza di una lettura consolidata, maggiore assorbimento di capitale, condizioni più onerose, rating di gruppo penalizzati, progressiva riduzione degli affidamenti.

La criticità diventa strutturale nelle successioni. Quando partecipazioni e immobili confluiscono in una pluralità di eredi senza regole preventive, il problema non è il conflitto in sé, ma la paralisi operativa. Le cariche sociali diventano instabili, i poteri di firma si bloccano, le società restano confinate nell’ordinaria amministrazione. Ogni mese di stallo genera costi certi: imposte, spese legali, svalutazioni, perdita di opportunità di mercato. Il patrimonio non viene eroso da eventi straordinari, ma dall’impossibilità di essere governato.

Il rischio non riguarda solo gli asset. In assenza di un assetto di governo, anche amministratori e garanti personali entrano nel perimetro esposto. Fideiussioni escusse, azioni di responsabilità ed estensione delle pretese creditorie sul patrimonio familiare diventano strumenti ordinari di riequilibrio per il sistema bancario e giudiziario.

Questi sono i costi invisibili: maggiore imposizione, deterioramento del rating, anni di contenzioso latente, valore che si disperde nel tempo. Non emergono nei bilanci di esercizio, ma diventano evidenti quando il gruppo perde accesso al credito, quando le condizioni vengono unilateralmente riviste o quando una tensione interna si trasforma in un procedimento giudiziario.

LE CONSEGUENZE SUL MERCATO E CON LE BANCHE

Per banche e investitori il margine di tolleranza è limitato. Una criticità gestionale o una discontinuità nei flussi è sufficiente a compromettere l’affidabilità complessiva del gruppo, indipendentemente dalla solidità delle singole società che lo compongono.

Una crisi circoscritta diventa rapidamente un fattore di rischio sistemico. È sufficiente una SRL con perdite strutturali, tensioni di liquidità o esposizioni anomale per deteriorare il rating complessivo. Il sistema bancario non valuta più le singole imprese, ma la tenuta dell’insieme: affidamenti ridotti, tassi aumentati, richiesta di garanzie aggiuntive, estensione delle fideiussioni omnibus. La presenza di finanziamenti intercompany non governati o di garanzie incrociate accelera questo processo, perché rende opaca la separazione dei rischi.

I dati confermano il fenomeno. Una quota significativa dei default nasce in gruppi caratterizzati da flussi finanziari infragruppo non strutturati. La liquidità si sposta senza criteri di sostenibilità, con l’effetto di trasferire tensioni da società in difficoltà a entità sane, fino a compromettere l’intero perimetro. Il supporto temporaneo diventa, nei fatti, un meccanismo di propagazione della crisi.

Il profilo giudiziario segue con tempi rapidi. Le banche non si limitano a rinegoziare: escutono fideiussioni, attivano garanzie incrociate, agiscono sul patrimonio personale di amministratori e soci. Una firma apposta anni prima, spesso in contesti di apparente normalità, diventa il titolo esecutivo per l’aggressione patrimoniale. Quando il contenzioso si attiva, il problema non è più contabile o gestionale, ma direttamente patrimoniale.

Gli investitori applicano lo stesso criterio. Un gruppo con governance confusa, assetti non presidiati e dipendenza da equilibri personali non è considerato resiliente. Il rischio percepito supera il rendimento atteso. Anche operazioni industrialmente valide vengono scartate perché manca una struttura di governo capace di garantire continuità, decisioni opponibili e stabilità nel tempo.

PROFILI OPERATIVI DI RISCHIO NEI GRUPPI MULTI-SRL

Nei gruppi composti da più SRL e patrimoni immobiliari rilevanti, il rischio non si manifesta come evento isolato. Si accumula nel tempo come somma di esposizioni operative interdipendenti, spesso invisibili nella gestione ordinaria. Non è la singola decisione a compromettere l’equilibrio, ma l’assenza di una lettura unitaria delle connessioni tra società, flussi finanziari e responsabilità personali.

Il primo profilo critico riguarda l’isolamento incompleto dei rischi. In molti gruppi la separazione formale tra le SRL non coincide con una reale compartimentazione patrimoniale. Finanziamenti infragruppo non strutturati, anticipazioni di cassa, utilizzo promiscuo della liquidità e garanzie personali rilasciate a favore di più entità producono un ring-fencing solo apparente. In presenza di tensioni, ciò che doveva restare circoscritto diventa immediatamente trasversale, rendendo difficile dimostrare l’autonomia economica delle singole società.

Il secondo profilo riguarda la cross-collateralization, spesso non percepita come tale. Fideiussioni omnibus, garanzie incrociate e patronage stratificati nel tempo creano un collegamento diretto tra società sane e società fragili. Dal punto di vista bancario rappresentano una riduzione del rischio di credito; dal punto di vista del gruppo trasferiscono silenziosamente l’esposizione verso l’alto, fino a coinvolgere amministratori e patrimonio personale. Quando il ciclo economico si inverte, queste garanzie diventano il principale canale di propagazione della crisi.

Il terzo profilo attiene alla governance decisionale. Nei gruppi non governati, le decisioni finanziarie e societarie vengono assunte in modo frammentato, con criteri non allineati e orizzonti temporali diversi. Ne derivano incoerenze nei bilanci, assenza di una politica finanziaria di gruppo e mancanza di regole condivise su distribuzione degli utili, investimenti e indebitamento. In questo contesto, anche strumenti potenzialmente efficienti – come finanziamenti soci o operazioni infragruppo – diventano fonti di rischio, perché privi di una logica complessiva e di presidi opponibili.

Un ulteriore profilo emerge nei passaggi generazionali. Quando partecipazioni societarie e immobili confluiscono in una pluralità di soggetti senza un centro di governo, il rischio non è il conflitto in sé, ma il blocco delle funzioni essenziali. Cariche sociali instabili, poteri di firma contestati e impossibilità di deliberare operazioni straordinarie generano una paralisi operativa che incide direttamente sul merito creditizio e sulla continuità aziendale.

Nei gruppi con articolazioni internazionali, questi profili si amplificano. Holding estere, società operative in più giurisdizioni e asset detenuti fuori dall’Italia richiedono un coordinamento rigoroso. In assenza di una regia unitaria, il rischio non è solo economico, ma anche fiscale e regolatorio: contestazioni di residenza fiscale, applicazione delle regole CFC, difficoltà nel dimostrare la sostanza economica e la governance effettiva delle strutture estere. La complessità transfrontaliera, se non governata, diventa un moltiplicatore di esposizione.

Tutti questi profili hanno un tratto comune: non emergono immediatamente nei bilanci. Si manifestano quando il sistema viene stressato – da una crisi di liquidità, da una revisione degli affidamenti bancari, da un contenzioso o da un passaggio generazionale – e in quel momento riducono drasticamente le opzioni disponibili, spostando il potere decisionale all’esterno del gruppo.

Nei gruppi multi-SRL, la linea di demarcazione è netta: assetti capaci di assorbire gli shock oppure perdita di controllo dell’intero perimetro patrimoniale al primo evento critico. La differenza non è dimensionale, ma strutturale.